我们的目标是在单位时间和单位努力的过程中，比地球上任何人有更多击球机会——谷歌董事长及首席执行官埃里克·施密特
冗余性，或者称之为丰余性，一般的定义就是“多于必需”。在信息技术领域，通常指通过多重备份来增加系统的可靠性；在遗传学里面，泛指两个或多个基因具有相同功能，灭绝或删除一个不影响其他基因表型。
当频繁出现在移动互联网领域或者当代经济领域——功能冗余性指的是有后备系统，当第一线失败的时候，后备者进行顶替，减少系统的失误，增强应变的能力。
大自然是一个冗余的高手，在这个生态系统中，你会发现蒲公英如同椰子、鱼子一样，准备了很多很多的种子，在成熟的时候满天飞去。大自然不应该奢侈浪费，但是谁又知道哪一个蒲公英的种子会落在适合生存的地方，哪一个会落在寸草不生的地方？
移动互联网的生态也一样，如果没有足够的项目去挥霍和备份，你又不是神仙，怎么知道哪一个种子会发芽成为阿里巴巴，哪一个种子会成为e袋洗，哪一个种子会颗粒无收。
管理创新和互联网化的创新一样，高度的遵循了幂律分布——有根本改变这个企业命运的颠覆性想法，也会有大量价值不高、实用价值不大的创意——你最好和大自然一样，在这个移动互联网商业的生态中，去遍布搜寻。
转型，你是希望在一棵树上吊死还是把鸡蛋放在几个篮子里面——本来，在移动互联网领域的探索是一件高度不确定性事情，如果把所有的鸡蛋放在一个篮子里面全部打碎了呢？
这时候，面对转型的探索，就需要冗余性，允许多个方向、多个团队进行探索，允许多个备份，允许可承受范围的浪费。
众所周知，谷歌的员工被要求20%的时间去探索新的业务。另外，谷歌的员工总是被鼓励成立很多很多的“谷歌研发专案小组”，这些组有着各种千奇百怪的创意和想法。正如谷歌CEO所说：如果你能比竞争对手更低成本、更快速度进行实验，你就能尝试更多的想法更有可能抓住未来的机会。
如果互联网化转型是传统企业唯一的道路，那么你是否希望把整个企业转型的希望、公司的全部梦想都捆绑在一个策略的试探、一个方向的探索、一个团队的运作之上？毕竟，这是一个前无古人后无来者的风险探索。梦想是要有的，一旦失败了，是否愿意把全部家当都放进去。
在人进化的过程中，有大量的功能冗余——是为了确保进化的成功。正如在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。
并非所有的系统冗余都是浪费，失败一次就会知道哪一条路不可行，没有失败哪里有成功；没有系统内的竞争，哪里有动力创新；没有各种尝试各种可能性，哪里会知道最终哪一条道路通向罗马；不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性；没有可能性、多样性，哪有成功的更多探索。
KPCB就是一个运用冗余性的高手，认为没有创新的数量就没有创新质量。
KPCB(凯鹏华盈)成立于1972年，是美国最大的风险基金，主要是承担各大名校的校产投资业务。先后投资美国在线公司、亚马逊书店、谷歌等公司。凯鹏华盈在寻找项目的时候，并不是坐在家里等待项目上门，而是像侦探一样，到全世界的各大名校去探访，了解创新项目。
凯鹏华盈的“铁鞋”策略用创新的数量来确保了成功的概率。有时候，多下100次赌注是必要的——没有创新的总体规模，就没法保证所有转型探索中最为优秀的呈现，并努力成功。
适当的灰度性
一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容——华为·任正非
转型中的混沌性、模糊性、朦胧性，甚至在过程中的妥协、宽容，也可以称之为管理的灰度，来自于华为这个杰出企业的理念，也造就了互联网领域一个专用名词——灰度发布。
灰度发布，简而言之，在移动互联网时代，高度的不确定性、变化速度越来越快的情况下，如果按照传统的方式瀑布式开发一次成型的话，无法适应快速变化的需求，无法确认正确的需求，所采取的方法就是快速迭代，在黑与白的灰色地带，能够平滑的一步步发布，去达到系统的完全上线，尽可能的降低整体发布的风险。
战略的灰度
传统企业的移动互联网转型，是一个没有借鉴、没有参考的探索领域。我们明明知道大的方向是清晰的，但是在实践的过程中，也必须要摸着石头过河、穿过大雾、历经若干曲折；大的方向是坚定不移的，但是或许不是一条直线，或许是弯弯曲曲的曲线，但是大方向一定是面对着前方。
但是互联网化转型的方向在朦胧之中、混沌之中要不停探索、不停试错，才能找到每一个阶段新的方向。需要在战略方向设置一个可变化、可调控的弹性空间，留出灰度的区域，可以灵活应对市场随时可能出现的种种变化。
互联网化转型就像是下围棋，你不可能一下子把所有黑子都铺在棋盘上，也不应当只关注一个角或一条边。合理的方式是，先整体布局，再一步步完善和巩固格局。
步进的灰度
正如美国著名经济学家汤姆•彼得斯所说：市场就像时装、流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个“毫微秒”的时代。在移动互联网时代这个特征更加明显，今天晚上确认的需求，明天消费者就发生了变化。
传统企业家们，在饱受PC互联网时代欺凌，饱受移动互联网时代焦虑煎熬之后，往往会出现多个极端的反应。
要么把整个公司彻底变革、翻个底朝天，一上来就大干快上，面面俱到来个大跃进，恨不得明天就成为谷歌高大上的互联网化企业。
要么总是追求高度的处女座完美主义，总是想把转型的每一步做得尽善尽美、完美极致然后再进入下一个阶段。
要么瞻前顾后，前怕狼后怕虎，犹犹豫豫不敢动，战战兢兢不敢迈出第一步，错过了时机，错失了机遇，造成了资源的浪费。
“毫微秒”变化的时代，不仅仅移动互联网大趋势不会停下等待你，互联网基因企业不会等待你，你的竞争对手也会在你犹豫的眨眼之间撒丫子飞跑；在这个聪明人遍布的时代，只要几秒钟的差池就可能决定生死。
记住转型这个大方向，既不要幻想一眨眼之间从黑就变成白，从卖菜的摇身一变成谷歌，在灰度这个空间领域，小步快跑，快速迭代，从不完美的“黑”，快速向不完美的“白”不断逼近完美。
回头再说，世界上哪里有完美的事情，管理也是不断在进化的。昨天的完美，随着一晚上的市场瞬变，今天又需要改进了。完美两字是具有诱惑力的，但也是不存在的，一味去追求完美会给转型带来无尽的烦恼和麻烦——月圆则缺、花开则谢，在高度灵活和瞬变的今天，完美绝对是耗尽效率的终结者、阻碍转型的绊脚石——完美的这个词，可以放在广告，可以放在公关的软文，但是千万不要放进移动互联网时代转型的词典中。
冲突的灰度
在转型所涉及的创新和变革，势必与传统的体系会发生冲突——没有冲突，就根本称不上转型；只有冲突才有发展。但是，过度的冲突是最容易造成零和游戏，传统产业与互联网化转型非生即死。
“零和博弈”指参与博弈的各方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”，双方不存在合作的可能。
这种非此即彼的思维方式，特别容易造成转型中冲突双方互不妥协，最后导致整体失败。而适当的妥协和包容就是传统势力的固守派代表和互联网化的变革派代表，双方都作为人性丛林里的智者，恰当时机接受别人妥协，或向别人提出包容——毕竟企业发展需要当期的生存，转型也是为了长远的生存，意气当不了饭吃，理性才是王道。
当创新从内部封闭创新转为开放性创新，创新成果势必要宽容共享；当垂直一体化成为生态型组织，妥协和宽容才能让生态中的多个物种充分蓬勃成长；当组织结构从金字塔转为倒金字塔，对抵抗力量的宽容和逐步瓦解才是减少冲突的最佳方式；让众多的恶性竞争走向互联网的本质是连接、开放、协作、分享，协作型创新才是正道。
管理变革进化和互联网化转型，也并非零和游戏。传统产业和互联网产业，完全可以鱼和熊掌兼得。正如本书所引用的案例戈尔公司一样，《引爆点》作者马尔科姆•格拉德威尔讨论说：“或许这将是历史上第一次，既可以保持大公司的规模经济与效益，又可以保证个体的自由、充满激情、弹性地工作，而不是泰勒时代的理性、冰冷的工具论。”
既可以拥有互联网精神的自由，但是通过变革，又不失去必须的控制；既可以继续保持规模的优势，又可以依据互联网的灵活性，建立新的业务领先；
既可以保持传统企业的产业优势，又通过组织变革、文化创新、注入创新者的基因；既可以拥有强大的专注能力，又能够抓住机会，以变应变，因您而变；
既可以保持高度的企业纪律，又可以通过结构的变化，文化的提升，赋予员工充分的自由。
诸多的转型冲突，往往需要设置黑白之间的灰度区，用任正非的话来说：只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会坚定不移的走正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
只有在矛盾和冲突中才能进步，在转型中拥有适度妥协和包容之心，才能避免过激的冲突影响转型目标的达成，这才是转型应该所持灰度。——当然，在原则和方向面前，如同任正非所说：方向是不可以妥协的，原则也是不可以妥协的——短期利益不能让位于长期目标、常规制度不能限制管理创新、内部竞争不能消弱团队合作。
如同乔布斯对用户体验的偏执，或者谷歌的“不作恶”基本原则，这是所需要坚持的方向和原则，如果是失去大的方向如同无头苍蝇到处乱窜，如果是失去坚持的底线而持续退让步履缓慢，如果是屈从于传统的力量而迷失前进的方向、丧失转型的动力，你将永远没有办法走出混沌的灰色地带，也将无法进化出脱蛹化蝶的新世界。
而转型之后新的世界，才是灰度背后，我们所梦寐以求追寻的终极目标。
管理的灰度
有时候，并非是管理得太少；而是管理得太多，鼓励太少——管理能够让你的手下更加听话、更加努力工作，但是不能让你的手下更创新。我们并不缺少听话、爱加班的员工，急缺的是在有创造力、认同感和充满热情的员工。
管理太多，自由太少——与构建充满活力、具有质疑精神、具有反抗意识的创新火源格格不入，甚至会将冲突这一创新重要的火种扼杀在摇篮之中。这恰恰是传统企业转型过程中最为欠缺的。
管理太多，放手太少——如果没有让手下放手去做一件事情，依然让你的手下事事请示、事事汇报，把这个决策的依靠都给了你，你的手下又怎么能够及时、灵活的决策，听到炮火的时候，还要等待漫长的汇报，早就被炸得死翘翘了。
管理太多，信任太少——当你的手下借助互联网所掌握的信息比你还多，创新的能力比你还强的时候，你却事事指派，事事控制，没有给更多的信任，让其成长，让其决策，又凭什么你的手下要负更多的责任。
正如戈尔公司的核心理念——所有的委派都是自我委派，当你把创意的机会提供给你的员工，那么回报的是责任、才华和创新。具有灰度的管理，才是推动转型过程中创意、创新、创造脱颖而出的管理。
本文作者王吉斌／彭盾，王吉斌微信号：wangdapang888；亿欧网专栏作者；文章节选自《互联网＋：传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联网转型》，亿欧网独家首发；转载文章请务必注明作者和“来源：亿欧网”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧网对此观点赞同或支持。